[IDOL MAKER] 方時赫代表│打造對產業「獨具意義」的公司、與偶像「不同」的偶像

註：這是2013年防彈剛剛出道時的訪問。

當說到偶像是韓國流行樂的核心產業時，以他們為中心而運作的人力和結構就變得很重要。[weiv]的「Idol Maker」特輯，就將透過與這些人的深度訪談，來看看這個分工日漸複雜的產業脈絡。第一棒就是防彈少年團以及Big Hig娛樂的核心人物。[weiv]

崔友真(採訪者，音譯，以下簡稱崔)：你的桌上擺著《社長之路》這本書，聽說你從防彈少年團開始便退居幕後的事之後，看到這本書有很特別的感覺。Big Hit這間公司至今的主要人物是製作人方時赫，在籌備防彈少年團的同時，也將主導權移交給Pdogg退居幕後，契機是什麼呢？

方時赫(以下簡稱方)：那本書我沒全部讀完，我只是好奇社長該做些什麼事情，所以才買了那本書。其實我本來就不是很樂於活躍於幕前的個性，上電視宣傳Big Hit這個品牌的時候，也常常跟公司的職員說，總有一天我的感覺會漸漸不靈，如果只相信方時赫一個人的話，到時我們的公司究竟能做出什麼呢？不就只能以方時赫這個輪廓去延伸而已嗎？我常常這樣講。所以就決定要體制化，開始做了很多「不是用我的音樂，而是用其他人的音樂來經營整個公司」的練習…只說結論的話，那就是現在似乎還在過渡期。在建構體制的時候也失敗過很多次，最大的原因應該就是我吧，我的失誤很多。大家在選歌，聽完之後覺得我的曲子最好決定要用，而在無論如何那首歌都會變成主打歌的那一刻，Big Hit的作曲家就沒有存在的意義了。而且我也不是個很溫柔的人，如果對做出來的成品很冷靜又犀利的評價的話，作曲人就會受傷，這樣的狀況之前一直不斷重複上演。
雖然這樣，但還是一定要建構一個體制出來，所以我覺得練習的時間最長三年、最短一年。要不是防彈少年團的話，現在公司有很高的機率還處在練習期間。

崔：所謂的練習，指得是練習體制化嗎？

方：經營方面也有、音樂方面也有。以音樂來說，漸漸減少我在2AM專輯中佔的比重，GLAM也是慢慢退出主要團隊。經營方面的話，雖然防彈少年團還沒有成績出來，但我覺得基本上有達成我的目標。首先員工們很喜歡這個團體，意思是說這個團體是由他們一手培養長大的，而且也是我們很久沒有推出的男子團體，這兩者發揮了非常強大的能量，讓他們能夠自我發展。其實老闆們雖然喊著要愛公司、要愛公司，但愛公司的心沒辦法勉強培養出來。做出來的成品、員工參與的計劃要讓他們自己滿意，這樣他們才會愛公司。

體制上的話，有個我很滿意的部分，最近我幾乎不「確認」，因為負責人會自己知道怎麼辦。我沒有當過偶像團體的歌迷，所以員工們一定比我更了解歌迷的心吧。音樂上也是，Pdogg他對嘻哈很有自己的見解，在Big Hit什麼雜事都做，跟我吵架然後說防彈少年團他要自己做這件事，放大來看是野心，縮小來看則是願望或是心願。因為挑選、訓練團員這些過程，他全部都親自參與。

在發掘新人這件事情上，其實韓國最早開始「發掘新人」的時候，我就已經參與其中了，從還在JYP的時期開始我就已經學到很多訣竅。但那些方法，以及找出方時赫想要的人才這件事，又是不同的問題了，要把這些整理出來，似乎要花上好幾年的時間，其實防彈可以說是融入了我個人的哲學與世界觀。我們的新人開發組，希望能打造出熱愛音樂與舞台的藝人。不喜歡音樂的話就一定淘汰，無法展現對音樂熱情的人，就算表現得再好也還是淘汰。防彈是一群真的很用心在做音樂的孩子。順帶一提，公司並不會限制他們，不會沒收他們的手機或是限制外出之類的。想做的就去做，但如果沒有成長的話就離開公司。也不會強逼他們上課，如果他們有做作業，那就會針對作業做評論。他們自己編了舞，就會針對這些舞步告訴他們哪裡好、哪裡不好。把沒有自發精神的人關在練舞室裡面教上12個小時，這種事我真的很不喜歡。

崔：感覺你是把他們當成大人在對待。

方：對，我是這樣沒錯。基本上，我並不喜歡用對待小孩的方式來對待小孩。大概是小學三年級以後吧？我覺得從那個時候開始，人就不可能不會分辨是非了。雖然可能會因為比較衝動而闖禍，但說不能分辨是非的話就太誇張了。本來就是年紀越小，越會覺得自己是大人不是嗎？我也是從小學四年級開始，就一直覺得自己是大人，到了國中時就開始覺得「幹嘛老對我講一些人生大道理啊」這樣。我覺得真的有必要刻意叫他們去作什麼、不要去做什麼嗎？自己的選擇自己要負責啊。而防彈還有一個附加條件，那就是不喜歡嘻哈的話無法一起做下去，我們沒辦法教他們愛嘻哈的方法啊。

崔：好像是很恐怖的公司耶？！

方：我反而覺得不恐怖，因為肯定練習生自主性的公司比想像中還少。不是恐怖，而是以實力來接受評價而已。

崔：再多聊一點公司的事吧。Big Hit的組織結構是什麼樣子呢？

方：有營運組、經紀與新人開發、A&R，還有視覺創意跟策略TF組。還有副社長跟日本事務所長一起帶領的全球事業組。

崔：最重要的應該是新人開發與藝人經紀、A&R這個部分，新人開發組的人數應該最多吧？

方：新人開發組的工作，在拍攝專輯封面時把工作交接給藝人經紀組那一瞬間就結束了。進入正式出道倒數的時候，團員就完全由藝人經紀組負責，經紀人會進駐宿舍跟新人開發組交接工作。新人開發組的角色是發掘新人、教導他們，出道前還會再找營運組的PR、歌迷經紀人來進行言論教育、溝通教育、歌迷應對教育等等。交給藝人經紀組時，則是會學習該如何以藝人的身分生活。

崔：A&R跟新人開發組的分別是什麼？

方：這兩者完全不一樣。A&R顧名思義就是「Artist and Repertory」，負責的事情小至錄音室管理到與錄音、專輯相關的日程整理，藝人經紀組也會加入討論，其他的主要業務就是收歌。以我們公司為例，推薦適合2AM、林正姬、李賢等歌手風格的作曲人，就是由A&R在負責的。

新人開發組就是大家想的那樣，應該是打造出有實力和資格可以站上舞台的孩子們的地方？負責的是讓人可以邊跳激烈的舞邊現場演唱的工作，這最重要。而且也要讓他們培養出在成為藝人之後，能夠自動自發做判斷的品德。

所以出道之後，新人開發組會有一種被剝奪感，因為出道之後新人開發組會一直被罵。其實不管再怎麼認真，還是很難聽到大家一面倒的稱讚。即將出道的孩子，不可能完美無缺毫無瑕疵，而且新人在舞台上表現的好，外面的人也都是稱讚我，新人開發組接收到這些好評的機會其實並不多。

崔：應該是在幕後非常認真工作的組吧？(方：對，當然。)就我所知，Rap Monster是由Pdogg介紹給代表您的，在這樣的狀況下，Rap Monster就馬上交給新人開發組培養嗎？

方：對，馬上交給他們。其實當時並沒有什麼所謂體制的東西。最近要知道一個新來的人喜不喜歡音樂、有沒有成為練習生的資質，大概要花三個月左右才看得出來。制定三個月的練習、上課時間，然後就叫他自己準時來，公司完全不會干涉。之後會做簡易評價、基礎評價。如果感覺孩子喜歡音樂、態度好，有資質而且個性也好得話，就會從那時候開始正式量身打造課程。這時開始，我也會看前面的結果，指示說要教什麼、要怎麼做，接著就是無盡的練習與等待了。
即將正式發表的一年前，就會組成專案小組，以防彈的專案小組為例，就是每個部門都派出計畫的核心人員來加入。每個禮拜都拍下候選成員的練習影片，經過會議討論之後重組成員。要替換的人就換掉、要培養的就繼續培養，就這樣一直討論到最後。在這過程中會創造出獨特的風格，到了出道三個月前總監會開始親自指導他們。出道前的三個月每天都會拍影片傳給我看，然後他們就會每天被罵，一直修正、一直更改。防彈出道前三個月，真的是很辛苦的每天交作業、每天做檢查。

崔：可以告訴我們基礎評價的內容嗎？

方：通常歌曲由表演者本人決定，編舞也是自己決定，老師就只會教對、錯這樣。基礎評價每個月都會有。

崔：可以說是內部的徵選囉？

方：對，但Rap Mon來的時候還沒有基礎評價。(崔：那是三年前？)對，三年前剛開始防彈計畫的時候，我幫他們決定Rap要跟誰學、要去找誰來幫忙...這些有的沒的，當時練習生真的很辛苦呢。還有我們很尊重自主性，但總是有些孩子要被管教才會聽話。也曾經找過心理諮商專家來當組長，他從人性化的角度出發設計了整個課程。以此為基礎系統化，並且設計出可以涵蓋一切的基礎評價系統。我對新人開發組的要求，基本上就是「我不想跟不喜歡音樂的小孩多聊什麼」。

崔：不喜歡音樂但又想成為歌手...

方：意思是我不想跟只是一頭熱想成為藝人的人多說什麼。當然，想要當藝人是很好，但也要有才能啊。我不喜歡跟把成為藝人當成是目的，把唱歌這件事當成手段的人一起工作。問題在於順序。前面講的那一種人，跟喜歡唱歌、唱著唱著成了藝人的人是完全不一樣的。但相反地，我也不喜歡「我喜歡音樂，而成為藝人只是做音樂的手段而已」。那只要在幕後做音樂就好啦。我覺得要愛舞台也要愛音樂才行。

崔：最近很流行的字眼是「Entertainer」對吧？這是90年代沒有的概念。

方：對，當時沒有。我想要的是愛著音樂、主動、有才能的，具有很多面向的人才。在防彈出來的時候，我的需求跟市場的需求剛好達成一致了。現在大家對偶像除了要求實力之外，也希望他們有某種身為明星的氣質。大家想要的是不需要教他們怎麼表現，只要把他們的才能拿出來給人看就好的人。而公司則是把這些才能培養起來，扮演指導的角色而已。

崔：通常外界都會用「公司這次決定走怎樣的風格」來看待新的偶像團體，但我在訪問過很多人之後，發現防彈的專案小組成員們，全都是以團員為中心在思考的。

方：一開始我想找的就是很確定知道自己要什麼的人，而結果找到這些成員，真的覺得很幸福。但不可能100%依靠團員。團員決定了基本的架構，剩下不足的部分就由公司來補足。防彈比較特別的地方，是他們自己跟公司協調決定自己的行程，並不是按照公司決定好的行程來活動。因為團員們得要自己做音樂，所以得要知道怎麼管理自己的行程。做不到這一點的話，下一張專輯就出不來了，對服裝也是有很明確的想法。防彈的概念，有一半以上都是團員自己的哲學。

崔：那以防彈少年團為起點，Big Hit想要成為怎樣的娛樂公司呢？算是幫公司指出了一個方向嗎？

方：我覺得這樣想沒錯。我也是在推出防彈的同時，找到對自己的認同，也決定了身為娛樂公司的老闆所要走的路。算是一個讓我把漫無目的想著該往某個方向走的想法，整理得更為具體的契機吧。未來要招募怎樣的人、要怎麼樣製作，到了國外要怎麼應用…這些想法都變得更加明確。

崔：其實Big Hit在推出GLAM時，大家的反應是「Big Hit推偶像團體？」這樣，舉例來說就像礦泉水公司跨足可樂事業的感覺。在內部經驗還不夠的時候，當時是怎麼做出這個決定的呢？

方：比起公司的風格，我覺得這是要掌握了音樂產業的動向才能來思考的問題。當時我覺得不能再只靠非偶像的歌手，讓公司成為在這個產業獨具意義的公司。要做非偶像的團體，最好是跟經紀人共同經營。只要我好好寫歌、好好製作，經紀人就會負責宣傳，收入則是5、5對分。但比起這種系統，我更希望打造出一間對這個產業獨具意義的公司，希望可以在這個產業成為某一種指標。就像現在SM娛樂做的一樣，我覺得SM已經成為在音樂產業的起落中，不斷成長、發展的指標。我覺得我們也該成為像這樣的指標，才開始企劃偶像團體，但這並不是容易的事。一開始我覺得歌好就會成功，但後來發現並不是這樣。

偶像市場並不是靠我一個人的力量，或是單靠一首好歌就能推得動的，反而是取決於如何攻略我們的目標族群，所以新人開發組也專注針對偶像做了很多功課。公司的人會全部聚在一起討論，但訣竅並不是靠學習就會找到。在這過程中我學到不是只靠製作者的感覺就會成功，所以也比較不插手干預。

崔：你似乎是以結構、產業的脈絡來思考Big Hit的方向與展望，但個人還是會有對市場、商業性的判斷吧？像是GLAM出道時搭配了虛擬角色，或是推出像防彈少年團這樣的嘻哈偶像團體。

方：我覺得不只是一個做藝術的CEO需要具備這些，而是所有產業的CEO都要有這樣的資質。這並不是單純做市場分析就能下的判斷。要能做這樣的判斷首先要我自己喜歡，我想三星或蘋果應該也差不多吧，我覺得自己喜不喜歡最重要。第二則是感覺，大的決定完全依靠我自己喜不喜歡和我的感覺，當然我也要負責。我知道至少對於這點，公司的員工是沒有意見的，這就是我扮演的角色。順帶一提，以前這個部分也會反應在曲子上，但現在不是了。

不過那些為了歌迷策畫的內容我就不太清楚了。我不知道A跟B哪個比較好，但歌迷經紀人卻知道得很清楚。如果問他A、B哪個好，他會回答「A比較好」。問他為什麼，他會說「不知道，就是喜歡A」，就這樣試著推出去，發現大家都喜歡A！

崔：也可能是你真的找到對的人。

方：大家都這樣說，哈哈。回到主題，想做特別的東西是我的個性，所以才會有Big Hit。用多數決選出長得好看的人、用多數決選出最好的歌、用多數決選出最好的舞其實就可以了，但卻不這樣做，這就是製作人當公司老闆的優點吧。我覺得這並不是好壞的問題，而是根據老闆的特色，每間公司都有不一樣的風格。

崔：以製作人的觀點來看，偶像跟一般歌手的差異是什麼呢？

方：我覺得偶像接近服務業。有明確的目標族群，也有目標所需要的特色。所以偶像必須要有目標族群所需要的品德，滿足這些條件之後就會產生消費的行為。雖然每位歌手都會把服務歌迷當成是最基本的事情，但對偶像來說，更重要的是做到超越服務歌迷的範圍。對於把一般歌手跟偶像放在同一個標準上來看這件事，我有很大的不滿。這不是在說哪個比較有價值、哪個比較好，因為這就是完全不同的兩種服務。你對小賈斯汀的期待跟對小韋恩的期待不可能一樣嘛。我覺得大致上來看，偶像跟一般歌手的出發點根本就不一樣，所以沒有什麼東西是可以放在同一個標準上來檢視的。只是站在舞台上唱歌這點很像而已。

崔：雙方都是以唱歌為主不是嗎？從曲子要好才會成功的觀點來看，偶像音樂來自海外的情況越來越多，這部分你怎麼看呢？我個人對趙權的個人專輯最印象深刻的是，那不是直接買來的曲子，而是跟國外音樂人和合作的產物。

方：以偶像的狀況來說，歌跟舞台表演合再一起才成為「曲」。基本上，舞曲的潮流來自美國，想要用韓國風格強烈的歌，做出高完成度的舞台其實並不容易，因為拍子本身就不可能那樣組成。我個人的看法是，跟韓國作曲人的作品相比，海外作曲人的作品比較容易構成舞台表演。但跟外國的藝術家合做這件事，好像不可能馬上成為主流。只有希望讓音樂事業更國際化的少數團體，才有可能做到這樣的事。

崔：那從這個觀點來看，SM跟YG的音樂有越來越複雜的趨勢，這算是舞台表演構成的一種解決方案嗎？

方：當然。寫Rap的時候也得要考慮到舞步。最近Rap不只需要拍子，更會加入一些舞步，Rap要有讓人激動的元素才能跳舞。我比防彈的團員更了解這一點，所以在製作Rap的時候會給他們比較多意見。就像您說的，音樂變複雜，百分之百是因為舞台表演，可以說是有在這首歌裡融入音樂劇元素的意圖。

崔：其實舞台表演可以說是K-POP固有的、主要的元素。可以說是以此為基礎改變了音樂的型態嗎？

方：當然。但我覺得所有的音樂產業都要做這種轉變，是件很困難的事。假設100間小公司推出100個商品相互競爭時，接著一間大企業推出某個商品的瞬間，市場就已經成定局了。就算商品只有一個，銷售量依然是壓倒性的高。以這個想法來看韓國音樂界，就會發現歌曲組成複雜的歌佔的比重其實並不高，但這些歌在海外卻被稱為K-POP。從產業的觀點來看，這是做音樂的公司刻意製造出來的結果。

崔：您有到國外的音樂市場看過嗎？

方：我沒有，但有送員工去過，但我也不知道為什麼要去。又不是為了合作，說要了解當地趨勢也有點奇怪，我是滿懷疑有沒有用的啦。

崔：像您剛才說的，在音樂市場這個奇怪的現象當中，防彈少年團瞄準的市場或效益是什麼呢？

方：音源市場已經沒有什麼收益可言了，放棄音源收入似乎是全世界的趨勢。數位音源無法取代實體唱片，得靠演唱會和商品(goods)與支援(endorsement)來創造收益。但如果說在韓國，歌手還是得賣音樂的話，那我覺得這就是真正的價值。其實以前，大概18、19世紀時，哪有人在賣音樂啊？一直到20世紀初，大家都還不是賣音樂¬，而是賣樂譜跟表演。當我們決定防彈少年團要做成偶像時，就對音源收入沒有太大的期待。當時的想法就只是「也有像BIGBANG跟Wonder Girls那樣音源賣得不錯的偶像，說不定我們也可以？」這樣而已，並沒有想要靠音源賺錢的想法。反而是把演唱會看得很重要。瞄準表演市場的話，就得往中國發展。日本已經是基本配備了，以前都是以國內為據點、進軍日本，中國則是選擇性的發展，但現在得看成國內跟日本是基本要求，然後進軍中國。
第二個則是支援，這個YG就做得很好。表演做的好，就會有別人的支援，接著就會有贊助，所有的廣告都會跟著表演一起進行。最後則是商品，這些構成收益的模式。雖然歌迷文化是基礎，但得以此為基礎慢慢擴大才行。

崔：我完全同意。剛才提到的部分，已經是美國主要唱片公司的發展方向了。

方：當然。像Live Nation跨足唱片事業，也可以說是他們判斷唱片產業已經沒有未來可言的結果。他們覺得自己才是音樂產業的核心，所以跟Jay-Z簽約，也跟韓國的歌手簽約。唱片發行商現在也都轉向發展製作公演，因為賣唱片已經看不到未來了。

崔：那看來Big Hit把目標放在更大的市場，能不能多聊一些進軍中國的事情呢？

方：中國很重要的原因在於，現在只有那裡是有可能的市場。像巴西，我覺得搞不好無法打平機票費用，而日本反而逐年下滑。所以看到SM的企劃，我真的拍手大呼「不愧是SM！」EXO如果能像現在這樣繼續下去，接下來肯定能像東方神起、BoA那樣創造出一個市場。我覺得中國至今為止從來不是主要的市場，不能因為藝人去那裡拍一、兩部連續劇、拍幾個廣告，就把那裡當成市場。

崔：那你對防彈少年團的信心是什麼？是什麼讓你想要推推看他們？

方：大致上有兩個原因。身為製作人，讓我想要盡力推防彈少年團的原因之一，就是他們全部都是在Big Hit開始練習生生活，簡言之就是純正Big Hit血統的孩子。其實這種例子不多。通常都是團員中有一、兩個人在其他地方當過練習生，比較晚才加入團體。反正，就是因為這樣，所以防彈並不會對製作人／策劃者有先入為主的偏見，可以充分地理解我們的想法。還有就是他們真的對音樂非常有熱情。團員們大部分都是從10多歲就開始做音樂、學跳舞，年紀輕輕就為了追求夢想而在不同的領域孤軍奮鬥，然後跟Big Hit結下姻緣。他們是真的很有熱情。這可以說是我相信他們的動力。

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